ご相談・提案事例
交流会の次の開拓手段をつくる。ミドル層の人材紹介で、追加契約の意向を確かめるAI電話
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よりひと人材紹介会社の新規開拓でも、まず採用予定があるかを聞くのかな？
ユウトCallforce編集部今回は、人材紹介をすでに使う企業へ、追加の紹介会社との契約に関心があるかを確かめたい相談でした。よりひと関心のある担当者を見つけた後は、すぐ営業へ転送するの？ユウトCallforce編集部それも候補ですが、合意を得て名前と連絡先を残し、後から説明する方法もあります。営業が受け取れる体制から選ぶのがポイントです。交流会に出れば企業とのつながりはできる。それでも、参加を重ねるほど新しく会う相手が少なくなってくる。今回ご相談いただいた人材紹介会社様は、新しい事業年度を迎え、求人企業との接点を広げる方法として電話営業を考えていました。既存の架電を置き換えるというより、新しい開拓経路をつくる相談です。
開拓したいのは、一定の経験があるミドル層を求める企業です。先方からは、年収500万円以上の求人を出す企業を一つの目安として、人材紹介を利用している企業へアプローチしたいというお話がありました。対象業界は狭く固定せず、欲しい求人の条件から企業を探す考え方です。
その企業に追加で人材紹介を依頼する意向があるかを確認し、担当者との商談につなぐ。AI電話をどこまで使い、営業は何を引き継ぐべきか。新たなテレアポ部隊を持つ前に話し合った、電話の目的と着地点の整理をご紹介します。
ご相談の概要
- 事業
- 人材紹介を中心に採用支援を提供
- 従来の接点
- 交流会を中心とした企業開拓
- 開拓対象
- 経験のあるミドル層の求人を持ち、人材紹介を利用する企業
- 電話の目的
- 追加の人材紹介契約への関心を確認する
- 相談した着地点
- 担当者の名前・連絡先の取得、または営業への転送
交流会での接点に加え、再現できる開拓経路を持ちたい
先方は、これまで交流会などで求人企業とのつながりを探していたと話されていました。ただ、同じ場への参加を続ける中で、新しく会う人が増えにくいという課題がありました。人材紹介事業の拡大に向けて、電話を使った新しい接点づくりを考え始めていた時期です。
人がテレアポを行う場合には、発信する人を確保し、何を話すかを決め、反応を見て修正する必要があります。今回は、すでに完成した台本や専任部隊を前提とする相談ではありません。どの企業へどんな提案をするかを固めるところから、AI電話の使い方を考えていました。
新しい手段を試す際は、交流会の成果と電話の結果を単純に件数で比べない方が判断しやすくなります。交流会で築く関係と、電話で用件を伝えて次の説明の合意を得る接点では、始まり方が異なるためです。今回も、まず電話が作る接点の役割を具体化することが必要でした。
対象は、すでに人材紹介を使い、追加の提案を受けられる企業
対象企業の説明では、先方が人材紹介を利用していることを、採用課題がある可能性を見立てる手がかりとしていました。その企業へ、追加の人材紹介会社との契約を提案する流れです。採用をしているかを広く尋ねるだけでなく、既存の紹介ルートに加える余地を確かめます。
欲しい求人については、年収500万円以上を目安とするミドル層の話が出ています。幅広い求人を扱いながらも、新しく獲得したい求人には優先順位があるということです。そのため台本には、会社のサービスを長く並べるより、先方がどんな採用を補えるか理解しやすい説明を用意します。
設計時には、リストに記載された紹介会社の利用情報がいつのものか、求める職種や条件が自社の支援範囲に合うかを確認したいところです。リストに載っているという事実だけで、追加契約を望んでいるとは判断できません。電話は、その現在の意向を確かめる工程として位置づけます。
一度の電話で取りたいのは、契約そのものではなく次の会話の入口
打ち合わせでは、担当者の名前や電話番号を得て、後から詳しい説明を行う方式を説明しました。追加の紹介会社を利用することに関心がある相手を見つけ、その後に人がアポイントへ進め、契約を相談する流れです。AIが契約判断まで代わりに進める内容ではありません。
ここでは、名前を聞けたことと、後から連絡してよいと合意を得たことを分けて残す必要があります。担当者情報だけが分かっていても、先方が次の説明を望んでいるとは限りません。何に関心を示したのか、どの番号へ誰宛てに連絡するのかがそろえば、営業が会話を始めやすくなります。
一方、代表番号しか聞けなかった場合でも、部署や名前が分かれば、次の電話の用件を具体的に伝えられます。打ち合わせではこうした情報回収の考え方も共有しました。連絡先の獲得件数をアポイント数として数えず、次の段階へ進めたかを別に確認することが評価の前提です。
| 電話の結果 | 次に確かめること |
|---|---|
| 担当者情報を取得 | 追加説明への関心と連絡の合意 |
| 後からの連絡に合意 | 担当営業が説明できたか |
| 商談を実施 | 紹介契約と実際の求人獲得につながるか |
即時転送を使うなら、営業が受けられる時間を発信に反映する
もう一つの候補は、受付を通過した電話を営業へそのまま転送する方式です。相手と会話できた瞬間を生かせる一方、いつつながるかは事前には分かりません。打ち合わせでも、営業が待機する必要がある点が話題となり、担当者情報を取る方式との違いを説明しました。
先方は、直接転送も検討できるが、運用の流れを設計する必要があると答えています。常に待機できる前提ではなく、担当者が席にいる時間に発信し、離席時には止める考え方も共有しました。即時転送を選ぶかは、技術の可否だけでなく、日常の予定に組み込めるかで決まります。
試す際は、つながった相手の用件を営業がすぐ理解できるか、受けられなかった場合にどう次の連絡へ切り替えるかも確認したいところです。情報取得方式なら後追いに使える時間を確保し、転送方式なら受電できる枠を確保する。いずれも電話の後を担う人の予定が必要になります。
人材紹介の強みを、追加契約を考える理由に翻訳する
先方からは、人材紹介会社は違いを打ち出しにくいという話も出ました。一方、提携する人材紹介会社とのつながりがあり、契約した企業へ候補者を紹介できる点を説明したい意向がありました。架電の台本には、こうした実際に説明できる強みを具体的な言葉で入れる必要があります。
ただし、紹介できる可能性と、特定の候補者をすぐ紹介できることは別です。運用を組む際には、電話で約束してよい範囲と、人が求人内容を聞いてから回答する範囲を分けます。候補者の経験や採用条件が関係する話では、短い一次架電で断定しないことが、その後の説明をしやすくします。
打ち合わせ中に人材紹介の資料を共有いただき、それをもとに具体的な企画をまとめる流れになりました。一般的なAIの機能を見せるだけでなく、自社の提案がどんな企業に合うのか、その企業に何を聞くのかまで落とし込むことが、次の打ち合わせで扱う準備事項です。
試す前に、リストから求人獲得までの各段階を分けておく
先方は、少ない件数から費用対効果を確認する試行に関心を持っていました。ただ、紹介契約が結ばれた瞬間に利益が確定する事業ではありません。契約数だけでなく、実際に支援したい求人が得られ、その先の紹介に進むかという事業の流れを踏まえて評価する必要があります。
評価案としては、対象企業数、担当者と話せた数、追加説明への合意、営業による接触、商談、紹介契約を分けて追うことが考えられます。途中でどこが止まったかが見えれば、対象リストを変えるべきか、説明を変えるべきか、営業の後追い時間を増やすべきかを判断できます。
今回確認できるのは、資料の共有と具体的な提案に向けた次回打ち合わせの設定までです。運用後の獲得率や契約数は確認されていません。交流会に加える新しい経路として、誰とどんな合意を作るかを定める。その準備が、電話営業を継続できる仕事として組み込む出発点になります。
